向设计要成本
（一）、如何向设计要成本，是生产厂家所需求的；成本是设计出来的，这是人们常说的一句话，节约成本最大的节约是从设计上节约，不仅节约的幅度大，且潜力大。
简单测算就会发现给企业带来巨额利润；需要强调是节约设计不能影响：产品质量、使用寿命和安全可靠性，等主要性能指标。变压器需运行二三十年，少则也要近乎十几年。不仅如此，它还关联着很多安全问题，所以变压器必须在保障安全的前提下满足用户的合理需求。
为此，既要合理又要最大可能的降低成本。设计是制造业的心脏，无论技术质量还是成本，都与设计有着相当大的关系。设计决定产品基本成本，也决定着产品质量。
（二）、设计时首先选用的就是硅钢片，不同的产品、不同的用户应选用不同的硅钢片，不同牌号的硅钢片的差价很大，为了成本问题，还需妥善选择，要考虑在满足产品功能的前提下采用成本最低廉的材料。
从设计上讲主要考虑的是铁芯的代换，即便选用同等材质的硅钢片，也要考虑到很多问题 ，如：铁芯的叠片系数，铁芯的磁通密度，铁芯的叠积方法等；所以在铁芯的选用上一定要三思而后行。铁芯叠片的填充系数有待提高，应尽可能用 “多级铁”，有利用空间，不仅能对硅钢片进行优化，还直接影响导线的用量 (减少铜的用量 )，磁通密度要选接近“饱和”，从而减小硅钢片的使用量。在保证原有的技术参数基本不变的情形下，增加磁密，改变线圈的排列方式，改变导线规格等措施降低生产成本。现有好多厂家都是在用提高磁通密度，来降低生产成本，至今尚未发现不良后果。使其更加优化。
（三）、变压器成本不能单从降价开始，还要想到如何简化工艺流程，在保证质量、降低成本的前提下，从设计上也要对其他零部件进行优化，能小则小，能简则简。比如夹件、垫脚、螺杆、垫块、模具等，尽可能的做到标准化、通用化、系列化。
在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，简化工艺，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加提高，同时也能使产品的品质得到保证。
（四）、设计部门还需要检测部门和销售部门的配合；检测部门不仅只试验产品，还必须要验证设计的准确性，更应向设计部门及时提出试验数据，以便设计部门针对具体数据作出具体判断，不断完善，最终达到设计值与试验值相符和，在设计上控制产品性能。设计部门应积累试验数据，每台产品的试验数据都应保存在技术图纸中，以便随时查阅和参考来保证设计产品各方面的技术性能。销售部门是直接影响和指导设计部门，向设计部门提供用户的具体需求和实际情况，比如产品的连接方式、使用环境、检测项目、附件的配置、产品的颜色等，争取做到既让顾客满意又能降低成本。还要向技术部门及时反馈用户对产品的实际评价和产品的实际使用情况，让设计人员第一时间知道产品的信息，好做出整改方案，减少不必要的损失。
向采购要成本
（一）、在制作采购计划单的时候就要考虑以下因素：材料单的规格型号、用量、哪种材料既经济又可靠、现有库存有多少、在途材料有多少 (已采购未入库 )、已经下达未完成的生产任务有多少、所需用量是多少等，要考虑到多种因素，这样能减少一些废料和呆料。
（二）、企业要向多家供应商询价，要对供应商的基本状况及时把握，需要经常关注供应商的动态，了解供应商的生产能力和品质能力及服务能力，一般要提供三家到五家或更多的供应商来招标，最后选择价格便宜的作为本批次的供应商，这样虽然觉得价格便宜了，但如果增加了返工次数和售后服务的次数就会增加了成本。
（三）、也可以试着选择减少材料供应商，只要他的产品能保质保量按期送货，价格低廉，且又是长期供货的厂家，可选一家供货的方法，这样也有以下好处：
(1)可以得到更加低的价格。
(2)可以得到更周到的服务。
(3)可以得到更好的品质。
(4)可以得到更稳定的交货期。
(5)可以减少采购人员。
(6)可以减少检验成本 (多数产品是免检入库的 )。
(7)可以减少因为质量问题而导致的退货、返修、翻工、售后而产生的损失。
(8)可以更好的配合市场策略也可减少沟通成本等。
（四）、原材料的规格大小，能明显体现成本的多少；如：变压器铜线规格正偏差和负偏差，虽然都是在合格范围内，但每套线圈的重量，大变压器要相差 2公斤左右，按每公斤 50元算，一台变压器要 3套线圈，就有 150元的差价，如不对其控制，无疑会增加产品的成本，所以在进原材料的时候，就要求生产厂家在保证产品性能的情况下，对原材料的规格范围进行控制。
（五）、要加强物资采购人员的业务素质和职业道德修养对做好企业物资采购非常关键。一般应具备以下素质：
A、是法制意识比较强，具有良好的事业心和高度的职业责任感，忠于职守，不以权谋私。
B、是要学会核价，不管采购哪一种商品，采购前均要熟悉它的价格组成。
C、是不仅要熟悉本企业物资采购的周期、需求数量，而且能灵活掌握采购方式及采购技巧，还要掌握同类物资市场供应状况等专业知识；四是能做到货比三家，追求物美价廉。对不具备上述素质的采购人员要加大培训力度或调离岗位。
（六）、要优化物资采购部门的管理与控制，建立健全采购管理制度。
向管理要成本
（一）、要降低成本，必须抓住管理这个纲；在全球经济一体化的今天，市场需求瞬息万变，竞争激烈，企业管理都要及时转变狭隘的成本观念，学习借鉴科学的成本管理经验，实施全面成本管理和控制，充分运用现代的成本管理方法，达到挖潜增效的目的；向管理要效益，提高企业员工成本管理意识，挖掘内部管理潜力，加大成本控制力度，提高材料利用率；还要通过各种技术改造、挖潜、修旧利废。
（二）、要统筹规划人力资源，首先在内部人才管理方面，要严格控制员工流失率；一是文化方面，要消除员工的不满意因素；二是薪酬政策的调整，对管理技术人员的岗位，是用技能劳动效率的管理评价方式来控制薪酬；另外做好人员岗位匹配工作，人才一定要和岗位职责搭配，只有把员工放在合适的岗位上才能发挥作用，成本才会降低。
（三）、在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理人手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低产品成本。靠过硬的质量降低成本。
A、是对影响产品质量要求的原材料不进仓库，不符合质量要求的半成品不进入下道工序，不合格的产品不准出厂。
B、是要有严格的工艺技术检测标准，充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，要有赏罚分明的原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，用以增强企业上下的质量意识、来提高产品质量降低生产成本。
C、是开展群众性的质量管理小组活动，有计划地组织开展质量攻关的课题活动。切实把”降本增效”落到实处，努力降低制造成本，积极推行各种方式的管理体系。
向生产车间要成本
生产车间是企业成本管理的重要环节，可控产品大都在车间形成的。车间可控成本的好坏对降低成本起着至关重要的作用。如何在成本控制上下功夫，改善生产经营收入能够有相应的提高，这也是车间成本管理努力的方向。
在车间生产的产品中，原材料的成本占到大约一半左右，可见车间生产控制成本的重要性。因此，车间在生产过程中更要注意要节约材料，杜绝生产流程中的跑、冒、滴、漏等现象。要制定每种材料消耗定额和使用量，即确定在一定生产条件下，产品所需消耗某种材料的数量标准；在材料领用方面，严把数量关，对材料进行限额控制，并填写领料单。
要加大考核力度，对超定额领料的班组及个人进行考核，节约者进行奖励。要用合理的工资分配制度来提高生产效率降低生产成本；提高劳动效率可以充分体现在：
1、工作现场、操作工操作设备的熟练程度、模具使用率、控制交接班时间、采用先进的工艺技术等方面，随着劳动效率的提高而相对降低生产成本。
2、减少重点项目的费用开支，车间的水电费、燃气费、设备维修、配件费等所占的比重较大。
3、控制质量损失，质量是成本的基础。提高产品质量必须 “以预防为主”，加强过程控制，减少因质量问题而造成的损失，减少废品损失，开展质量自控能手活动，通过表彰奖励提高操作者的思想积极性，人人争做质量自控能手，使生产过程质量得到保证，降低过程质量成本。
任何企业都是由部门组成，都是由众多单元组成。在企业生产和日常管理中，如何节约成本，提高利润，是每一位员工在心中时刻牢记的事情。
诚然，现在很多企业员工谈到节约成本，创造利润，就认为是管理者、是领导者的事情，与自己无关，其实不然，如果大家都以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好所做的每一项工作，做到精益求精，使自己的生产成本做到最低，都有了这样的思想，使生产成本达到最低，从而积跬步而致千里，汇聚江流终成大海，就能使企业实现利润最大化。
努力降低成本增强职工的责任心从节约一度电、一粒料做起，强化销售力度，确保产品在低成本、高质量以最佳效益上适应市场。
